Menu

กรณีศึกษา Digital disruption ในอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ที่ผู้เขียนจำใจต้องเล่า

กรณีศึกษา Digital disruption ในอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ที่ผู้เขียนจำใจต้องเล่า

บทความโดย : พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม

nbtc-request-roaming-to-help-nepal-settapong

ผมได้ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับการต่อสู้ในช่วง Digital disruption ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ในสหรัฐอเมริกา ก็ได้พบว่าในช่วงปี 2006 ที่เทคโนโลยี 3G และอินเทอร์เน็ต เริ่มมีอิทธิพลสูงขึ้นมากนั้น American Press Institute ได้เริ่มโครงการศึกษาหาวิธีการที่จะต่อสู้กับ disruption ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ซึ่งเขาเรียกโครงการดังกล่าวนั้นว่า “Newspaper Next” และเรียกรายงานผลของโครงการดังกล่าวว่า “Blueprint for Transformation” ซึ่งเป็นการเสนอตัวแบบ (Business model) ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ที่จะทำให้สามารถฟันฝ่าคลื่นพายุดิจิทัลไปให้ได้ โดยทีมงานที่ปรึกษาเป็นทีมมือหนึ่งที่สำเร็จการศึกษาจาก Harvard Business School และเป็นทีมลูกศิษย์ของ Professor Clayton Christensen ที่เป็นผู้ซึ่งได้รับการยอมรับจากทั่วโลกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับโลกในด้านการบริหารงานนวัตกรรม ซึ่งผลการวิจัยของโครงการดังกล่าวได้ออกมาเป็นรูปแบบ Business model ที่หลากหลาย และควรที่จะถูกนำไปใช้อย่างมีความหวัง

digital-disruption-newspaper-industry-00

แต่อย่างไรก็ตามหลังจากนั้น 10 ปี อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ในสหรัฐอเมริกาได้ถูกลดขนาดจากผลของการ disruption ลงถึงครึ่งหนึ่ง (วัดจากรายได้และการจ้างงาน) ซึ่งแท้ที่จริงแล้ว โครงการ Newspaper Next ก็ได้เขียนข้อแนะนำที่สำคัญเอาไว้หลายประการ แต่อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ของสหรัฐอเมริกา ก็มิได้นำไปใช้อย่างจริงจังแต่อย่างใด

ในการวิจัยของโครงการ Newspaper Next ได้มีการศึกษาถึงกรณีความตกต่ำของอุตสาหกรรมฟิล์มด้วย นั่นก็คือการ disruption จนทำให้โกดักซึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1888 โดยที่ทุกคนในรุ่นปู่ย่าตายาย ต่างรู้และเข้าใจตรงกันว่า โกดัก เป็นเรื่องเกี่ยวกับกล้อง ฟิล์ม และการถ่ายภาพ ความมีประสิทธิภาพของโกดักเอง ทำให้กลายเป็นที่นิยมในตลาดอย่างมากในขณะนั้น แต่แล้วในปี 2001 เมื่อมีกล้องดิจิทัลเกิดขึ้นและแพร่หลายอย่างมากในตลาด ทำให้ยอดขายฟิล์มลดลง ต่อมาในปี 2005 มีความชัดเจนมากขึ้นว่าตลาดฟิล์มจะไปไม่รอดอย่างแน่นอน

ปัจจุบันมีการ Review ข้อเสนอแนะในโครงการ Newspaper Next จึงทำให้พบว่า หากผู้นำอุตสาหกรรมในช่วงปี 2006 เชื่อในเรื่อง Digital disruption ในอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ อุตสาหกรรมก็คงจะอยู่รอดด้วยอัตราส่วนที่สูงด้วยการทำแผนการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ที่โครงการเสนอแนะ และคงไม่พบความหายนะที่หนักหนาแบบในวันนี้ และหากนำมาใช้ในวันนี้ ก็ถือว่าสายไปแล้ว

เรื่อง Digital disruption เป็นที่ถกเถียงกันทุกประเทศในระดับโลก สิ่งที่จะกระทบระลอกแรกคือ media & entertainment ตามมาด้วย Telecom ซึ่งสำหรับประเทศไทย ผู้เขียนมีความเห็นว่า ผลกระทบระลอกแรกของ media & entertainment ได้ผ่านจาก Phase I (Clear) หรือ “ชัดเจน” ไปนานแล้ว (3ปีมาแล้ว) และกำลังเข้าสู่ Phase II (New model) โดยจะผ่านจุด New model หรือ “รูปแบบธุรกิจใหม่” ไปเร็วมาก (ใช้เวลาประมาณ 1ปี) ซึ่งจริงๆแล้วมีการพัฒนาแบบเงียบๆ มาตลอดระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมา และจะถึงจุด Phase II (accelerate) หรือ “แบบอัตราเร่ง” ภายใน 2-3 ปีจากนี้ นั่นคือ จะ disrupt ในภาค media & entertainment ที่รุนแรงมากในช่วง 2-3 ปีข้างหน้า

จากรูป: เส้นสีเขียวเป็น cycle ของอุตสาหกรรมดั้งเดิม, สีเหลืองเป็น cycle ของอุตสาหกรรมรูปแบบใหม่ (digital)

digital-disruption-newspaper-industry-01

ผู้เขียนขอแนะนำกลยุทธ์ที่สามารถใช้ในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างฉับพลัน (โดยหาอ่านเพิ่มเติมจากบทความใน reference) ดังนี้คือ

  • การยับยั้งโดยใช้เครื่องมือที่มีอยู่ทั้งหมดในการยับยั้งการบุกจากธุรกิจที่เกิดใหม่จากการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล รวมถึงการใช้กฎหมาย สิทธิบัตร และลิขสิทธิ์ เป็นกำแพงในการป้องกัน
  • การลงทุนในธุรกิจใหม่ที่กำลังจะเข้ามา disrupt การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ ลงทุนด้านบุคลากร ปรับปรุงกระบวนการให้เป็นดิจิทัล หรืออาจจะจ้างบริษัทที่มีความสามารถในด้านนี้
  • ทำลายกลยุทธ์และรูปแบบของธุรกิจในปัจจุบันของเราเอง โดยการเปิดตัวสินค้าและบริการใหม่เข้าสู่ตลาดเพื่อแข่งขันกับเทคโนโลยีใหม่ และใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่ในองค์กรเพื่อเอาชนะคู่แข่ง เช่น ขนาด ความรู้ความชำนวญด้านการตลาด แบรนด์ การเข้าถึงแหล่งทุน และความสัมพันธ์ในการสร้างธุรกิจใหม่
  • กลยุทธ์ในการถอยทัพเพื่อดูแนวทางการทำตลาดก่อน จึงเริ่มดำเนินการ และเลือกเจาะลูกค้าเฉพาะกลุ่มในตลาดหลัก เพื่อรักษาฐานลูกค้าเอาไว้ เช่น Travel Agent ที่เจาะเฉพาะกลุ่มลูกค้าองค์กร หรือร้านขายหนังสือหรือสำนักพิมพ์ ที่เจาะกลุ่มเฉพาะตำราเรียน เป็นต้น
  • กำหนดนิยามของยุทธศาสตร์หลักขององค์กรใหม่ การสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ทั้งหมด หรือเปลี่ยนไปทำธุรกิจใหม่ที่ใกล้เคียง โดยสามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความสามารถที่มีอยู่ เช่น บริษัท IBM ที่มุ่งไปที่ธุรกิจ Consulting จนสามารถสร้างการเติบโตได้ และ Fujifilm ที่มีกลยุทธ์ในการแตก Line สินค้าใหม่ โดยใช้ความรู้เดิมที่มีอยู่ โดยเฉพาะในด้านเคมีและ Nano Technology จนสามารถพัฒนาผลิภัณฑ์ใหม่ซึ่งก็คือเครื่องสำอาง นั่นเอง
  • การออกจากตลาด เมื่อเห็นว่าไม่สามารถแข่งขันต่อไปได้ก็หยุดและออกจากการแข่งขัน ซึ่งอาจจะทำการขายธุรกิจเพื่อดึงเงินทุนกลับมาในขณะที่ธุรกิจยังมีมูลค่าอยู่ เช่น MySpace ขายตัวเองให้แก่ Newscorp

ความสำเร็จในช่วงศตวรรษที่ 21 ประเทศและองค์กรต่างๆ จะเอาชนะกันด้วยวิสัยทัศน์ที่เฉียบคมและความคล่องตัว ประเทศและองค์กรใดที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วจะสามารถเป็นผู้ชนะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในยุคดิจิทัลนี้ ความสามารถในการตัดสินใจที่ชาญฉลาดและรวดเร็วของประเทศและองค์กร ถือเป็นสิ่งที่สำคัญมากกว่าการที่ประเทศและองค์กรเติบโตโดยอาศัยประสบการณ์และวิธีการเดิมๆ ที่ใช้แล้วสำเร็จในอดีต
——————
พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
2 ธันวาคม 2559 07:00
www.เศรษฐพงค์.com
——————

Reference



บทความที่เกี่ยวข้อง:


ความคิดเห็น