กรณีศึกษา Digital disruption ในอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ที่ผู้เขียนจำใจต้องเล่า
บทความโดย : พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
ผมได้ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับการต่อสู้ในช่วง Digital disruption ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ในสหรัฐอเมริกา ก็ได้พบว่าในช่วงปี 2006 ที่เทคโนโลยี 3G และอินเทอร์เน็ต เริ่มมีอิทธิพลสูงขึ้นมากนั้น American Press Institute ได้เริ่มโครงการศึกษาหาวิธีการที่จะต่อสู้กับ disruption ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ซึ่งเขาเรียกโครงการดังกล่าวนั้นว่า “Newspaper Next” และเรียกรายงานผลของโครงการดังกล่าวว่า “Blueprint for Transformation” ซึ่งเป็นการเสนอตัวแบบ (Business model) ของอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ที่จะทำให้สามารถฟันฝ่าคลื่นพายุดิจิทัลไปให้ได้ โดยทีมงานที่ปรึกษาเป็นทีมมือหนึ่งที่สำเร็จการศึกษาจาก Harvard Business School และเป็นทีมลูกศิษย์ของ Professor Clayton Christensen ที่เป็นผู้ซึ่งได้รับการยอมรับจากทั่วโลกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับโลกในด้านการบริหารงานนวัตกรรม ซึ่งผลการวิจัยของโครงการดังกล่าวได้ออกมาเป็นรูปแบบ Business model ที่หลากหลาย และควรที่จะถูกนำไปใช้อย่างมีความหวัง
แต่อย่างไรก็ตามหลังจากนั้น 10 ปี อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ในสหรัฐอเมริกาได้ถูกลดขนาดจากผลของการ disruption ลงถึงครึ่งหนึ่ง (วัดจากรายได้และการจ้างงาน) ซึ่งแท้ที่จริงแล้ว โครงการ Newspaper Next ก็ได้เขียนข้อแนะนำที่สำคัญเอาไว้หลายประการ แต่อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ของสหรัฐอเมริกา ก็มิได้นำไปใช้อย่างจริงจังแต่อย่างใด
ในการวิจัยของโครงการ Newspaper Next ได้มีการศึกษาถึงกรณีความตกต่ำของอุตสาหกรรมฟิล์มด้วย นั่นก็คือการ disruption จนทำให้โกดักซึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1888 โดยที่ทุกคนในรุ่นปู่ย่าตายาย ต่างรู้และเข้าใจตรงกันว่า โกดัก เป็นเรื่องเกี่ยวกับกล้อง ฟิล์ม และการถ่ายภาพ ความมีประสิทธิภาพของโกดักเอง ทำให้กลายเป็นที่นิยมในตลาดอย่างมากในขณะนั้น แต่แล้วในปี 2001 เมื่อมีกล้องดิจิทัลเกิดขึ้นและแพร่หลายอย่างมากในตลาด ทำให้ยอดขายฟิล์มลดลง ต่อมาในปี 2005 มีความชัดเจนมากขึ้นว่าตลาดฟิล์มจะไปไม่รอดอย่างแน่นอน
ปัจจุบันมีการ Review ข้อเสนอแนะในโครงการ Newspaper Next จึงทำให้พบว่า หากผู้นำอุตสาหกรรมในช่วงปี 2006 เชื่อในเรื่อง Digital disruption ในอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ อุตสาหกรรมก็คงจะอยู่รอดด้วยอัตราส่วนที่สูงด้วยการทำแผนการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ที่โครงการเสนอแนะ และคงไม่พบความหายนะที่หนักหนาแบบในวันนี้ และหากนำมาใช้ในวันนี้ ก็ถือว่าสายไปแล้ว
เรื่อง Digital disruption เป็นที่ถกเถียงกันทุกประเทศในระดับโลก สิ่งที่จะกระทบระลอกแรกคือ media & entertainment ตามมาด้วย Telecom ซึ่งสำหรับประเทศไทย ผู้เขียนมีความเห็นว่า ผลกระทบระลอกแรกของ media & entertainment ได้ผ่านจาก Phase I (Clear) หรือ “ชัดเจน” ไปนานแล้ว (3ปีมาแล้ว) และกำลังเข้าสู่ Phase II (New model) โดยจะผ่านจุด New model หรือ “รูปแบบธุรกิจใหม่” ไปเร็วมาก (ใช้เวลาประมาณ 1ปี) ซึ่งจริงๆแล้วมีการพัฒนาแบบเงียบๆ มาตลอดระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมา และจะถึงจุด Phase II (accelerate) หรือ “แบบอัตราเร่ง” ภายใน 2-3 ปีจากนี้ นั่นคือ จะ disrupt ในภาค media & entertainment ที่รุนแรงมากในช่วง 2-3 ปีข้างหน้า
จากรูป: เส้นสีเขียวเป็น cycle ของอุตสาหกรรมดั้งเดิม, สีเหลืองเป็น cycle ของอุตสาหกรรมรูปแบบใหม่ (digital)
ผู้เขียนขอแนะนำกลยุทธ์ที่สามารถใช้ในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างฉับพลัน (โดยหาอ่านเพิ่มเติมจากบทความใน reference) ดังนี้คือ
- การยับยั้งโดยใช้เครื่องมือที่มีอยู่ทั้งหมดในการยับยั้งการบุกจากธุรกิจที่เกิดใหม่จากการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล รวมถึงการใช้กฎหมาย สิทธิบัตร และลิขสิทธิ์ เป็นกำแพงในการป้องกัน
- การลงทุนในธุรกิจใหม่ที่กำลังจะเข้ามา disrupt การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ ลงทุนด้านบุคลากร ปรับปรุงกระบวนการให้เป็นดิจิทัล หรืออาจจะจ้างบริษัทที่มีความสามารถในด้านนี้
- ทำลายกลยุทธ์และรูปแบบของธุรกิจในปัจจุบันของเราเอง โดยการเปิดตัวสินค้าและบริการใหม่เข้าสู่ตลาดเพื่อแข่งขันกับเทคโนโลยีใหม่ และใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่ในองค์กรเพื่อเอาชนะคู่แข่ง เช่น ขนาด ความรู้ความชำนวญด้านการตลาด แบรนด์ การเข้าถึงแหล่งทุน และความสัมพันธ์ในการสร้างธุรกิจใหม่
- กลยุทธ์ในการถอยทัพเพื่อดูแนวทางการทำตลาดก่อน จึงเริ่มดำเนินการ และเลือกเจาะลูกค้าเฉพาะกลุ่มในตลาดหลัก เพื่อรักษาฐานลูกค้าเอาไว้ เช่น Travel Agent ที่เจาะเฉพาะกลุ่มลูกค้าองค์กร หรือร้านขายหนังสือหรือสำนักพิมพ์ ที่เจาะกลุ่มเฉพาะตำราเรียน เป็นต้น
- กำหนดนิยามของยุทธศาสตร์หลักขององค์กรใหม่ การสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ทั้งหมด หรือเปลี่ยนไปทำธุรกิจใหม่ที่ใกล้เคียง โดยสามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความสามารถที่มีอยู่ เช่น บริษัท IBM ที่มุ่งไปที่ธุรกิจ Consulting จนสามารถสร้างการเติบโตได้ และ Fujifilm ที่มีกลยุทธ์ในการแตก Line สินค้าใหม่ โดยใช้ความรู้เดิมที่มีอยู่ โดยเฉพาะในด้านเคมีและ Nano Technology จนสามารถพัฒนาผลิภัณฑ์ใหม่ซึ่งก็คือเครื่องสำอาง นั่นเอง
- การออกจากตลาด เมื่อเห็นว่าไม่สามารถแข่งขันต่อไปได้ก็หยุดและออกจากการแข่งขัน ซึ่งอาจจะทำการขายธุรกิจเพื่อดึงเงินทุนกลับมาในขณะที่ธุรกิจยังมีมูลค่าอยู่ เช่น MySpace ขายตัวเองให้แก่ Newscorp
ความสำเร็จในช่วงศตวรรษที่ 21 ประเทศและองค์กรต่างๆ จะเอาชนะกันด้วยวิสัยทัศน์ที่เฉียบคมและความคล่องตัว ประเทศและองค์กรใดที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วจะสามารถเป็นผู้ชนะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในยุคดิจิทัลนี้ ความสามารถในการตัดสินใจที่ชาญฉลาดและรวดเร็วของประเทศและองค์กร ถือเป็นสิ่งที่สำคัญมากกว่าการที่ประเทศและองค์กรเติบโตโดยอาศัยประสบการณ์และวิธีการเดิมๆ ที่ใช้แล้วสำเร็จในอดีต
——————
พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ
รองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
2 ธันวาคม 2559 07:00
www.เศรษฐพงค์.com
——————